Jeg kom over en fin historie her:

En huseier på Manhattan i New York hadde kjøpt en stor 65-etasjes skyskraper. Han tok opp store lån på eiendommen, og på midten av 70-tallet var det vanskelige tider for eiendomsbesittere i New York. Etter noen dager mottok han et brev fra en leietaker Det var en klage på at heisene i bygningen var for langsomme. Eieren smilte litt av brevet og la det vekk.Det ble ikke bare med det ene klagebrevet. Flere brev med samme klage fulgte etter. Etter hvert begynte eieren å bekymre seg for at leietakerne ville begynne å flytte ut.

Nye motorer

Han bestemte seg for å gjøre noe med situasjonen. I telefonkatalogen fant han en heisingeniør som mente han kunne hjelpe. Eieren inviterte heisingeniøren, vaktmesteren, et par leietakere og sin sekretær til et møte. Eieren presenterte proble¬met for deltakerne ved starten av møtet. Han hadde knapt snakket ferdig da heisingeniøren utbrøt: «Jeg har løsningen for deg! Nye motorer fra Thyssen i Tyskland». «Hvor mye vil det koste?» spør eieren. «Omtrent fem millioner dollar». Etter å ha takket høflig for fremmøtet ble møtet straks avsluttet.

Flere perspektiver

Huseieren gjorde deretter som de fleste av oss: Han håpet at problemet ville forsvinne av seg selv. Men det gjorde det ikke, det kom flere klagebrev. Så kom dagen da en venn av ham foreslo å kontakte et konsulentfirma i San Francisco, som visstnok var spesialister på problemløsing. Han ringte dem, skjønt han var i tvil om de kunne finne ut av denne typen tekniske problemer. Konsulenten foreslo et møte med deltakere av ulik bakgrunn: en psykolog, en interiørarkitekt, leietakere, to konsulenter, eieren og en sekretær. «En psykolog?!» utbrøt eieren. «Jeg har riktignok et problem, men ikke så alvorlig at jeg har behov for psykolog!». «Nei, det er ikke derfor. Vi anbefaler variert deltakelse. Det er simpelthen for å få flere perspektiver på problemstillingen». De ble så enige, og det ble arrangert et møte i New York. Denne gangen var eieren påpasselig med å informere om at han hadde maks 200 000 dollar å bruke.

Speil

Gruppen ble sammensatt slik konsulenten hadde foreslått. Den brukte ca. tre timer på møtet, og kom opp med den historiske løsningen at det skulle monteres speil i heisene. Speilene kom opp, og videre klager uteble. Problemet var løst og kostnadene beløp seg til kun 150 000 dollar. Resten er, som man gjerne sier, historie. For det første: Løsningsteamet ble satt sammen av mennesker med ulik bakgrunn. Problemets eier er ofte for involvert følelsesmessig til å se muligheter utenfor det som først melder seg i tanken. Det som først faller en inn er gjerne å høre på det som sies om problemet. ”Heisene er for langsomme”. Hva gjør en heis langsom?

Det første svaret må jo være motorer. Det krever et vidt perspektiv og noe distanse å se at problemet kan ligge et annet sted. En problemeier har også en tendens til å bli mindre kreativ når han oppfatter problemet som kritisk og presserende. Kreativiteten blir redusert til de klassiske tre primitive instinkter: slåss, flykte eller spille død. Heisproblemet så ut til å være et teknisk problem, men viste seg å være et psykologisk problem. Slik er det selvsagt ikke bestandig, men det er viktig å alltid vurdere denne muligheten før man hopper på løsningsfasen. Derfor valgte mine tidligere kolleger å ha blant annet en psykolog med på laget.

For det andre: De fokuserte på å finne det egentlige problemet. Gruppen var seg bevisst å skille mellom problemjakt og løsningsjakt som to ulike prosesser. Det er ellers alt for lett å hoppe rett på løsningsjakten før man har funnet det egentlige problemet.

Man bør ta seg god tid til å forstå problemet og dets årsaker, før løsingsprosessen igangsettes.

Heisgruppen åpnet møtet med å slå fast at problemet var misnøye med langsomme heiser. Så diskuterte de seg frem til at det egentlige problemet var at tiden i heisen oppfattes som alt for langsom. Deretter kunne de sette i gang og løse dette problemet.

For det tredje: De hadde en strukturert arbeidsmetodikk.

Problemløsingsmodellen de brukte, legger blant annet vekt på at alle behandlingsprosesser skal deles opp i tre faser:

Fase 1: åpne (kreativ idéstorm)

Fase 2: samle (diskutere og votere)

Fase 3: lukke (ta det endelig valg) På den måten tar man vare på kreative forslag, gode og dårlige, uten å slå dem i hjel med kritiske innspill nesten før de er uttalt. Deretter har man metoder for å diskutere dem, og velge ut hvilket forslag som skal velges som det endelige. Heisgruppen brukte først dette for å finne riktig problem. En idéstorm rundt ”hvorfor er folk misfornøyd med heisene” førte til mange forslag, som deretter ble diskutert og votert, nye ”hvorfor” ble stilt til de satt igjen med følgende problemstilling:

”Hvordan kan vi endre heisinteriøret slik at tiden blir oppfattet som hurtig nok til at klagebrevene forsvinner?”

Deretter gjentok de den samme prosessen, og denne gang på jakt etter løsningen. De hadde en ny idéstorm, der alt fra kaffeservering og aviser til speedometer og utvendig glassheis ble nevnt. Så ble forslagene diskutert i fase to, og votert i fase tre.

KREATIVITET KREVER STRUKTUR OG DISIPLIN!
Skal du finne gode løsninger på tre timer, kreves det at du har et godt rammeverk å jobbe etter, og godt verktøy for å utnytte gruppens ressurser og holde i trådene.

Det er ellers alt for fristende å la prosessen bli styrt av innfall, av den som snakker høyest, av den som er best forberedt eller av maktposisjonering internt i gruppen.

Slike ting er alltid en utfordring, men med en god problemløsningsmodell har du et verktøy for å holde prosessen og resultatet i fokus.